Un briefing est utile. Il ramène une question à ce qui peut être nommé à ce moment-là. Mais il est aussi, toujours, une sélection : ce qu'une organisation a remarqué, jugé pertinent et réussi à mettre en mots — pas ce qui reste flou en dessous. Un client demande par exemple plus de contenu, alors que l'offre elle-même n'est pas encore assez nette. Que le travail intéressant commence de ce fait souvent avant le briefing, je l'ai déjà écrit. Ici, il s'agit de la question qui vient ensuite : que faut-il pour continuer à le voir, même après des années de collaboration ?

Pour remarquer que la question posée n'est pas toujours la vraie question, un partenaire externe doit voir assez du fonctionnement réel. Cela peut vouloir dire que je suis présent au bureau, sur un chantier, pendant un salon ou lors d'une production. Mais la proximité ne naît pas seulement du fait d'être physiquement quelque part. Elle grandit aussi en restant impliqué assez longtemps dans les décisions, les documents, les questions récurrentes, la production et le suivi — et en étant encore là plus tard pour voir ce qu'un choix antérieur a provoqué dans la pratique.

C'est plus que recevoir un meilleur briefing. Cela rend visible ce qui n'a pas encore été formulé comme une question.

Il y a là, en même temps, un risque.

Qui accompagne une organisation assez longtemps apprend à connaître son langage, ses priorités et ses exceptions. C'est nécessaire pour livrer du bon travail. Mais la même familiarité peut faire qu'une chose commence à paraître normale simplement parce que tout le monde la voit ainsi chaque jour. Une solution provisoire devient une méthode de travail. Un terme qui sonne clair en interne est utilisé tel quel à l'extérieur, sans autre vérification. Un processus subsiste parce que plus personne ne demande pourquoi il a un jour été conçu ainsi.

La proximité produit donc du contexte, mais pas automatiquement un meilleur jugement.

Pour moi, la valeur de rester externe ne tient pas à garder ses distances. Elle tient à l'espace pour traiter à nouveau une hypothèse comme une hypothèse. Pour demander pourquoi un choix se fait de cette manière. Pour ne pas simplement gommer, à coups de meilleure communication, un écart entre ce qu'une entreprise dit et la façon dont elle fonctionne. Et pour remettre une question entre les mains de la personne qui doit réellement en décider.

Cela demande de l'implication, sans se substituer à l'organisation.

Dans la pratique, cela n'a rien de spectaculaire. Dans une production de contenu en continu, l'histoire la plus forte ne devient parfois visible qu'une fois sur place ; la stratégie doit alors continuer à travailler pendant la production, pas seulement avant. Dans un autre travail, écrire, monter et publier soi-même a rendu visible que les accords, l'information et le suivi derrière la communication ne tenaient pas assez ensemble. Et dans un projet où le logiciel pouvait presque tout préparer, chaque décision restait entre les mains d'une personne habilitée à la prendre.

Des travaux très différents, mais la position utile est chaque fois à peu près la même : assez proche du travail pour voir ce qui se passe réellement, et assez indépendante pour nommer ce qu'il faut en faire — ou qui doit d'abord en décider.

Cela ne veut pas dire que tout le travail doit passer par une seule personne. Au sein de Simply Dom, nous répartissons la préparation, la production et les volets spécialisés quand c'est plus rapide ou meilleur. Je veille alors sur la ligne commerciale, stratégique et éditoriale, pour qu'elle ne se perde pas entre les personnes ou les étapes qui y contribuent.

Un sprint stratégique n'a pas toujours besoin de cette proximité de longue durée ; parfois, une question bien délimitée est réellement une question bien délimitée. Dans une collaboration continue, en revanche, la valeur ne tient pas seulement à la disponibilité. Elle tient aussi à la mémoire qui se construit : savoir pourquoi quelque chose a été décidé plus tôt, quelle exception se cache derrière, ce qui a déjà été tenté et où la pratique ne colle plus au récit.

Simply Dom ne devient pas pour autant un département interne. L'implication doit être assez grande pour comprendre le contexte et porter une partie de l'exécution. La position reste assez externe pour poser les questions qui, à l'intérieur d'une organisation, disparaissent facilement.

C'est pourquoi la proximité seule ne suffit pas. Elle produit du contexte, mais ce que ce contexte vaut dépend de la liberté de continuer à l'interroger. Cette liberté disparaît rarement par la distance. Elle disparaît par habitude. C'est à cela que je fais attention.