Une entreprise veut savoir si son budget marketing est normal.

La question n’a rien d’étrange en soi. Lorsque des entreprises comparables consacrent en moyenne une certaine part de leur chiffre d’affaires au marketing et que vous vous situez nettement au-dessus ou en dessous, c’est une information pertinente.

Mais cela ne suffit pas encore pour prendre une décision budgétaire.

Un benchmark dit d’abord quelque chose sur les autres. Pas sur ce que le prochain euro dépensé doit économiquement produire dans votre entreprise.

Le pourcentage paraît plus simple qu’il ne l’est

Les budgets marketing sont souvent exprimés en pourcentage du chiffre d’affaires.

Cela facilite la comparaison. Mais ce rapport contient déjà deux problèmes assez importants.

Le chiffre d’affaires n’est pas la même chose que la marge de manœuvre économique.

Une entreprise avec des marges élevées, des revenus récurrents et un fort pouvoir de fixation des prix peut supporter le même pourcentage de chiffre d’affaires très différemment d’une entreprise à faibles marges, aux cycles de vente longs ou dont la capacité à absorber une demande supplémentaire est limitée.

Et il reste encore le numérateur.

Inclut-on les collaborateurs internes ? Les logiciels ? Le CRM ? Les agences ? Les médias ? Les événements ? Le sales enablement ? La photo et la vidéo ? Le sponsoring ?

Deux entreprises peuvent toutes deux affirmer consacrer 7 % de leur chiffre d’affaires au marketing tout en mesurant économiquement des réalités très différentes.

Cela ne rend pas le benchmark inutile, seulement moins adapté comme règle de décision.

La question la plus intéressante vient avant

Avant de répartir un budget, je préfère d’abord savoir ce que l’entreprise cherche à changer.

Créer davantage de demande. Lancer un nouveau produit. Gagner des parts de marché, moins dépendre de la vente directe, réduire la pression sur les prix, améliorer la rétention. Ou construire une marque qui demandera moins d’explications par la suite.

Ce sont des missions commerciales différentes. Il serait étrange qu’elles coûtent toutes, par hasard, exactement le même pourcentage du chiffre d’affaires.

Ce n’est qu’une fois le changement recherché clairement défini qu’il devient intéressant d’examiner ce qu’il exige, quel rendement peut raisonnablement être attendu, quel niveau de risque est acceptable et à quoi d’autre le même argent pourrait être consacré.

Le budget marketing reçoit alors une justification économique, plutôt qu’un simple pourcentage.

C’est ensuite que le benchmark devient plus intéressant

Supposons que cet exercice aboutisse à un budget représentant 11 % du chiffre d’affaires.

Et qu’un groupe de comparaison raisonnable se situe autour de 6 %.

Ces 6 % deviennent alors réellement utiles.

Pas parce que le budget devrait nécessairement être réduit.

Mais parce qu’il existe un écart qui mérite une explication.

Peut-être l’ambition de croissance est-elle plus grande.

Peut-être l’entreprise comptabilise-t-elle davantage de coûts internes.

Peut-être faut-il encore construire un nouveau marché.

Peut-être les marges ou la rentabilité client sont-elles fondamentalement différentes.

Ou peut-être qu’en réexaminant les hypothèses, les 11 % s’avèrent tout simplement difficiles à défendre.

Le benchmark a alors fait ce qu’il sait bien faire : faire apparaître une question.

Une moyenne ne prend pas la décision à votre place

Le même problème apparaît ailleurs.

Un classement moyen ne dit pas automatiquement à quel point une marque est réellement visible.

Une seule demande client ne prouve pas qu’il faut construire un produit.

Le fait qu’une tâche revienne régulièrement ne signifie pas encore qu’un processus est suffisamment compris pour être automatisé.

Et un benchmark marketing ne dit pas combien une entreprise individuelle devrait rationnellement dépenser.

Dans tous ces cas, l’observation est utile.

L’erreur apparaît lorsqu’on la transforme trop vite en décision.

Un benchmark peut vous indiquer quelle question poser. Pas combien dépenser.