Ein Unternehmen möchte wissen, ob sein Marketingbudget normal ist.

Das ist an sich keine ungewöhnliche Frage. Wenn vergleichbare Unternehmen im Durchschnitt einen bestimmten Anteil ihres Umsatzes für Marketing ausgeben und man deutlich darüber oder darunter liegt, ist das eine relevante Information.

Daraus folgt aber noch keine Budgetentscheidung.

Ein Benchmark sagt zunächst etwas über andere Unternehmen aus. Nicht darüber, was der nächste eingesetzte Euro im eigenen Unternehmen wirtschaftlich bewirken soll.

Der Prozentsatz wirkt einfacher, als er ist

Marketingbudgets werden häufig als Prozentsatz des Umsatzes angegeben.

Das macht Vergleiche einfach. Doch schon in diesem Verhältnis stecken zwei ziemlich große Probleme.

Umsatz ist nicht dasselbe wie wirtschaftlicher Spielraum.

Ein Unternehmen mit hohen Margen, wiederkehrenden Umsätzen und starker Preissetzungsmacht kann denselben Umsatzanteil ganz anders tragen als ein Unternehmen mit niedrigen Margen, langen Vertriebszyklen oder begrenzter Kapazität, zusätzliche Nachfrage zu bedienen.

Und dann ist da noch der Zähler.

Zählen interne Mitarbeiter dazu? Software? CRM? Agenturen? Media? Events? Sales Enablement? Foto und Video? Sponsoring?

Zwei Unternehmen können beide sagen, dass sie 7 % ihres Umsatzes für Marketing ausgeben, und wirtschaftlich dennoch völlig unterschiedliche Dinge messen.

Das macht einen Benchmark nicht wertlos, sondern lediglich weniger geeignet als Entscheidungsregel.

Die interessantere Frage kommt vorher

Bevor ein Budget verteilt wird, möchte ich lieber zuerst wissen, was das Unternehmen verändern will.

Mehr Nachfrage schaffen. Ein neues Produkt auf den Markt bringen. Marktanteile gewinnen, weniger abhängig vom direkten Vertrieb werden, Preisdruck verringern, die Kundenbindung erhöhen. Oder eine Marke aufbauen, die später weniger Erklärung braucht.

Das sind unterschiedliche geschäftliche Aufgaben. Es wäre seltsam, wenn sie zufällig alle genau denselben Prozentsatz des Umsatzes kosten würden.

Erst wenn klar ist, welche Veränderung erreicht werden soll, wird es sinnvoll zu prüfen, was dafür nötig ist, welcher Ertrag vernünftigerweise erwartet werden kann, welches Risiko akzeptabel ist und wofür dasselbe Geld alternativ eingesetzt werden könnte.

Dann bekommt ein Marketingbudget eine wirtschaftliche Begründung statt nur eines Prozentsatzes.

Danach wird der Benchmark erst interessant

Nehmen wir an, diese Übung führt zu einem Budget von 11 % des Umsatzes.

Und eine vernünftige Vergleichsgruppe liegt bei etwa 6 %.

Dann sind diese 6 % tatsächlich nützlich.

Nicht weil das Budget deshalb automatisch sinken muss.

Sondern weil eine Abweichung vorliegt, die eine Erklärung verdient.

Vielleicht ist die Wachstumsambition größer.

Vielleicht zählt das Unternehmen mehr interne Kosten mit.

Vielleicht muss ein neuer Markt erst aufgebaut werden.

Vielleicht unterscheiden sich Margen oder Kundenökonomie grundlegend.

Oder vielleicht zeigt eine erneute Prüfung der Annahmen schlicht, dass sich 11 % tatsächlich nur schwer verteidigen lassen.

Dann hat der Benchmark getan, was er gut kann: eine Frage sichtbar gemacht.

Ein Durchschnitt nimmt einem die Entscheidung nicht ab

Dasselbe Problem taucht auch an anderen Stellen auf.

Ein durchschnittliches Ranking sagt nicht automatisch, wie sichtbar eine Marke tatsächlich ist.

Eine einzelne Kundenfrage beweist nicht, dass ein Produkt gebaut werden sollte.

Eine wiederkehrende Tätigkeit bedeutet noch nicht, dass ein Prozess ausreichend verstanden ist, um ihn zu automatisieren.

Und ein Marketingbenchmark sagt einem einzelnen Unternehmen nicht, wie viel es rational ausgeben sollte.

In all diesen Fällen ist die Beobachtung nützlich.

Der Fehler entsteht, wenn wir daraus zu schnell eine Entscheidung machen.

Ein Benchmark kann zeigen, welche Frage man stellen sollte. Nicht, wie viel man ausgeben sollte.